Goiânia, 19 de setembro de 2020    
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Blog da Vivian

Estudo sobre Aquisições em Tecnologia da Informação

MESSIAS, Diego Fernando Oliveira; NOGUEIRA, Mirelly Aparecida Tiago. Investigação do Grau de Utilização das Boas Práticas em Gerenciamento das Aquisições dos Serviços e/ou Produtos de Tecnologia da Informação. 2013. 75 f. – MBA em Gestão de Projetos das Faculdades Alves Faria. Goiânia, 2013.
O presente estudo trata sobre a importância do planejamento e gerenciamento das aquisições dos serviços de Tecnologia da Informação e tem por finalidade compreender a aplicação das boas práticas, como: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 5ª Edição), Control Objectives for Information and related Technology (COBIT 4.1) e a Instrução Normativa nº 04 de 12 de novembro de 2010, ambas referem-se ao gerenciamento de aquisições de serviços e/ou produtos de TI. Pretende-se analisar ainda, o grau de utilização das boas práticas, as dificuldades enfrentadas no processo de aquisições, a contribuição do planejamento das aquisições de serviços e/ou produtos de Tecnologia da Informação (TI) para o sucesso dos projetos das organizações e os fatores impeditivos para a implantação dessas boas práticas. Como resultado, espera-se uma análise detalhada do grau de utilização das boas práticas e metodologias no que se refere ao gerenciamento de aquisições, apresentando um estudo com organizações públicas e privadas de Goiânia, que participaram de um levantamento voluntário de informações acerca do assunto, um ambiente de 20 organizações participantes. Tornando o processo de aquisições mais eficiente, padronizado, confiável e alinhado aos objetivos corporativos.
Palavras-chave: PMBOK. Tecnologia da Informação. IN04. COBIT.

Fonte: Vivian Borim



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Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Projetos na Construção Civil

O último trabalho que orientei no MBA de Gerenciamento de Projetos teve como leitores os Mestres Joelma Ferreira e Luís Scartezini.

OLIVEIRA, Hudson Thiago; CARNEIRO, Rômulo Cesar Rosa; NASCIMENTO Jr., Waldery. A importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de construção civil. Trabalho de Conclusão de Curso, 2013. 63f. – MBA em Gerenciamento de Projetos das Faculdades Alves Faria. Goiânia, 2013.


O atual cenário mercadológico exige que as empresas da área da Construção Civil, tenham preços mais competitivos, por isso acabam fazendo com que suas margens de lucro sejam menores e que os desperdícios e retrabalhos sejam eliminados. A qualidade e a inovação são cada vez mais exigidas e é necessário um alto nível de controle dos produtos oferecidos ao mercado. Readequações ao novo contexto se fazem necessárias e dentro deste âmbito o Planejamento Estratégico e o Gerenciamento de Projetos se apresentam com uma metodologia que pode contribuir aos gerentes de projetos a ajudar as organizações a atingirem seus objetivos. Através do Planejamento Estratégico, objetivos, missão e estratégias são criados, usando princípios da metodologia fornecida pelo Gerenciamento de Projetos estes objetivos podem ser buscados. Tal sistematização e organização tem o potencial de ajudar os projetos para obras na Construção Civil. O objetivo deste estudo é então, analisar a importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de Construção Civil. Além da pesquisa bibliográfica que forneceu subsídios para a fundamentação teórica, este estudo, através de uma pesquisa de campo, entrevistou 17 gerentes de projetos em 17 empresas. Como resultado se pode perceber, nas empresas abrangidas pela pesquisa, que a aplicação de tais técnicas é ainda irregular. Algumas empresas não aplicam a teoria apresentada pelos autores, outras aplicam parcialmente e outras desconhecem tais metodologias. Mesmo assim os gerentes de projetos acreditam no potencial existente na efetiva aplicação do Planejamento Estratégico integrado a Gestão de Projetos para que as organizações consigam atingir seus objetivos.


Palavras-Chave: Planejamento Estratégico. Gerenciamento de Projetos. Construção Civil.


Fonte: Vivian Borim



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Artigo - O Papel dos Stakeholders em um Projeto

O Papel dos Stakeholders em um Projeto

Vivian Borim Borges Moreira
viborim@uol.com.br
Mirelly Aparecida Tiago
mirellynogueira@gmail.com


Resumo
Muito têm-se falado na palavra stakeholder, em tradução livre para o português significa parte interessada, ele é um termo utilizado para designar todas as pessoas, organização (ões) envolvidas e que possuem interesse direto no projeto. Deste modo o sucesso de qualquer projeto depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas antes, durante e ao finalizar um projeto. O presente artigo abordará o conceito, bem como as funções e reponsabilidades dos stakeholders dentro de um projeto.


Palavras-chave: Stakeholders. Projeto. Resposabilidades.




1. Conceito e Classificação dos Stakeholders

Segundo Fernando C Barbi, PMP, stakeholders é:
O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que de alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim considera-se interessado desde o patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria da empresa e o público externo (usuários e vizinhos) que seja afetado pelo projeto. Cada projeto tem seu grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é identificar todos os que podem influir.

São várias as formas de classificação dos diversos tipos de stakeholders, embora a mais usual é a classificação de internos e externos. Entende-se como stakeholders internos, todas as pessoas que trabalham na organização; e stakeholders externos são os fornecedores, clientes da organização, a população, o governo e qualquer pessoa ou entidade que irá influenciar diretamente ou indiretamente na execução do projeto.
De acordo com Ronald K. MITCHEL a interferência dos stakeholders em uma organização se dá por mediação de três atributos: poder, legitimidade e urgência e a combinação desses atributos gera sete tipos diferentes de stakeholders.

1. Stakeholder Adormecido: É aquele que tem poder para impor sua vontade na organização, porém não tem legitimidade ou urgência e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interacção com a empresa. Entretanto, a gestão deve conhecer stakeholder para monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo.

2. Stakeholder Arbitrário: É aquele que possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa e nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a essa parte interessada diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.

3. Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na administração do stakeholder for urgência, ele é reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, não devem atrapalhar tanto a empresa, porém devem ser monitorados quanto ao potencial de obterem um segundo atributo.

4. Stakeholder Dominante: É aquele que tem sua influência na empresa assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção da empresa.

5. Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe a legitimidade, o que existe é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente.

6. Stakeholder Dependente: É aquele que tem alegações com urgência e legitimidade, porém dependem do poder de um outro stakeholder para verem suas reivindicações sendo levadas em consideração.

7. Stakeholder Definitivo: Quando o stakeholder possui poder e legitimidade ele praticamente já se configura como definitivo. Quando além disso ele alega urgência, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a esse.

Abaixo podemos ver graficamente os três atributos e a combinação destes segundo Mitchell et al. 1997.




















Fonte: Mitchell et al. (1997, p. 874).


2. Funções e Responsabilidades dos Stakeholders

Cada stakeholder tem uma função diferente no projeto, e caberá ao gerente de projetos entender cada uma delas e documentar. A esse processo chamamos de análise de Stakeholders que é um processo sistemático de coleta e análise de informação sobre os interesses, objetivos e preferências dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades de comunicação do projeto. Podemos dizer que existem as seguintes etapas:
• Identificar e elaborar lista de quem pode afetar o projeto;
• Identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto, por exemplo: pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior influência do que fornecedores pontuais e eventuais.
• Identificar as influências positivas ou negativas, ou seja, identificar como cada interessado pode ajudar ou atrapalhar o andamento do projeto.
• Quantificar os graus de poder/ influência e interesse de cada interessado.

Para a elaboração desta análise sugere-se a montagem de uma planilha contendo: os nomes dos stakeholders e cargos; um check-list se este interessado traz uma influência positiva ou negativa; defina uma escala para mensurar o grau de poder/ influência que cada interessado tem no projeto, bem como uma escala para mensurar o grau de interesse do stakeholder no projeto em questão. Além disso, essa análise também pode ser complementada com uma Matriz RACI, identificando assim as responsabilidades de cada interessado.
A seguir veremos as funções e responsabilidades dos stakeholders que são sugeridos por KIM Heldman (pg. 65).

Quadro: Funções e responsabilidades dos stakeholders
Stakeholders Responsabilidades
Gerente de projetos Gerencia o projeto, cria planos de projeto e planos de gerenciamento relacionados ao projeto, mede o desempenho do projeto, aplica ações corretivas, controla os resultados do projeto, coordena a equipe do projeto e relata sua situação
Patrocinador do Projeto Executivo que inicia e supervisiona o projeto. Funciona como conselheiro ao gerente de projeto pode solucionar problemas e tomar decisões. Publica o termo de abertura do projeto. Atua na fiscalização do projeto ou na comissão estratégica.
Gerentes funcionais Responsáveis por terminar as atividades do projeto e elaborar entregas. Pode atuar na fiscalização do projeto ou na comissão estratégica para ajudar a supervisionar o gerenciamento do projeto.
Cliente Fornece os requisitos do projeto. Aprova as entregas do projeto e verifica se atendem aos requisitos. Auxilia na fiscalização do projeto ou na comissão estratégica.
Equipe do Projeto Responsável por concluir as atividades do projeto.
Fornecedores Fornecem bens ou serviços para ajudar a equipe do projeto a finalizar o projeto.
Fonte: KIM Heldman (pg. 65).


Perceba que essa lista de responsabilidades é ampla e as vezes não refletirá a realidade de seu projeto, neste caso a análise de stakeholders é de suma importância para a definição das responsabilidades dos stakeholders, além disso traz clareza para todos os membros da equipe uma vez que eles saberão o papel de cada envolvido no projeto.
Vale ressaltar, que conhecer os stakeholders e estabelecer um ambiente onde a comunicação seja facilitada é um trabalho árduo mas que fará toda a diferença durante a execução do projeto. Se os gerentes de projetos conhecerem bem seus stakeholders e entenderem seus problemas e preocupações, a probabilidade deles causarem problemas futuros é bem menor, além disso eles se sentiram parte fundamental e atuante contribuindo assim positivamente para a conclusão com sucesso do projeto.
Referências

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Tradução de Luciana do Amaral Teixeira – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 6ª Reimpresão.

BARBI, Fernando C.. Análise dos Stakeholders. Disponível em: http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders . Acesso em: 18 Maio 2012.

NUNES, Paulo. Conceito de Stakeholders. Disponível em: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/stakeholder.htm .

MITCHEL, Ronald K.; AGLE, Bradley R.; WOOD, Donna J. Toward a Theory of
Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What
Really Counts. Academy of Management Review, v. 22, n. 4, p. 853-886, 1997.

WOOD, Dona J. Business and Society. Pittisburg: Haper Collins, 1990.

LYRA, Mariana Galvão. O Papel dos Stakeholders na Sustentabilidade da Empresa:
Contribuições para Construção de um Modelo de Análise. Disponível em: http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_866.pdf. Acesso em 18 de maio 2012.





Fonte: Vivian Borim






Artigo - O que é ser um Gestor?

O QUE É SER UM GESTOR?

Vivian Borim Borges Moreira
viborim@uol.com.br
Mirelly Aparecida Tiago
mirellynogueira@gmail.com


Resumo
A forma de lidar com pessoas e processos nas organizações, bem como o intenso uso da tecnologia da informação, tem mudado muito na atualidade se comparados com décadas anteriores, tanto que hoje em dia não se fala mais em chefe e sim em gestor. O gestor é o profissional que está diretamente ligado a liderança de um grupo em uma determinada organização – ele está comprometido com a definição de metas e estratégias para se alcançar um determinado objetivo, ao passo que o chefe, comumente, se preocupa em dar ordens aos seus subordinados para que eles cumpriam suas tarefas para alcançarem o que a Alta Admininistração repassou a ele.


Palavras-chave: Chefe. Gestor. Habilidades.





Introdução

O presente artigo apresentará a atuação do gestor no novo cenário dos negócios, devido as novas e crescentes demandas em um ambiente onde a concorrência é acirradissíma, buscando-se compreender as competências requeridas a este profissional, bem como apresentar os defafios encontrados na profissão.

1. Contextualização

Para iniciarmos a contextualização do presente artigo, levaremos em consideração dois fatores, o primeiro é que estamos vivenciando a era moderna dos negócios, onde inúmeros aspectos afetam diretamente no modo pelo qual as organizações são geridas, nesse sentido os profissionais de gestão também tiveram que adaptar seu modo de gestão para não ficarem atrás na corrida competitiva dos negócios.
Outro fator relevante é que o mundo dos negócios hoje não é mais dominado pela comunicação escrita, cedendo lugar a um mundo de comunicação multimidia, onde a tecnologia da informação não permite que antigas verdades e normas sejam aplicadas no contexto atual. A tecnologia se tornou fator crítico de sucesso para a manipulação das informações, trazendo como beneficios agilidade, precisão e clareza no processo de tomada de decisão.
Além disso, o mundo tornou-se um grande mercado no qual os gestores precisam considerar diferentes aspectos desde à condições climáticas até culturas, como forma de garantir a sobrevivência da organização e manutenção das vantagens competitivas.
Os desafios presentes no cotidiano atual exigem profissionais criativos, possuidores de uma vasta experiência e que saibam lidar com as diversidades. Esse novo profissional deve ter formação abrangente, possibilitando-lhe adaptações constantes. Além disso, deve possuir competência social e comunicativa, capacidade de pensar com clareza e objetividade para planejar estrategicamente, formular alternativas e agir com independência.

2. Competências requeridas

Diante desse contexto os profissionais de gestão tiveram que investir em conhecimento e desenvolver competências que antes nem se cogitava em existir ou ao menos fossem necessárias. Nesse sentido, o gestor da atualidade passou a ser visto pelas organizações como uma pessoa detentora de conhecimentos capazes de tornar a organização em uma potência diferente das demais, se sobressaindo assim, no mundo competitivo dos negócios
Atualmente o novo gestor é visto também pela capacidade de aplicação de seus conhecimento e competências, a favor da agregação de valor aos produtos ou serviços diponibilizados pelas organizações.
Para tanto, este novo gestor precisa desenvolver as seguintes competências:
1. Competência ética nos negócios: os gestores defrontam-se com desafiadoras pressões por melhores resultados, porém não devendo abandonar o aspecto social e a postura ética diante de tais situações.
2. Competência na gestão de pessoas: os clássicos modelos de gestão davam foco a eficiência e busca pela racionalização. Contudo, neste novo cenário, deve-se focalizar a eficiência e eficácia na gestão política, da estratégia, dos recursos, dos processos e na gestão de pessoas. Uma boa gestão de pessoas proporciona o compartilhamento de conhecimento, bem como permite um melhor aproveitamento do potencial de cada um para a melhoria contínua dos negócios.
3. Integração com a cultura organizacional: A cultura organizacional impacta significativamente sobre seu desempenho e constitui-se um elemento primordial na manutenção do fluxo de comunicações. Por isso os gestores precisam entender e considerar a cultura da organização no processo de gestão.
4. Capacidade de avaliar e se posicionar diante dos problemas: Tão importante quanto compreender um problema é perceber como este irá impactar dentro da organização como um todo. Os gestores devem perceber quais são as forças, os movimentos, as contradições e as condições que o geram, identificar interrelações, os atores e o jogo de interesse, para que possa se posionar de forma racional e ágil.
5. Liderança e comprometimento: O elemento principal para a solução dos problemas é a crença em que todos, com a participação de todos, os problemas serão resolvidos. A maioria dos fracassos dos gestores pode ser creditada à ausência de confiança dos funcionários como também a ausência de comprometimento das gerências com as propostas.

Mas antes de qualquer passo os gestores devem compreender bem a organização tendo como requisitos: foco, não acreditar em “milagres”, assumir sua parte nos problemas e não perder tempo administrando detalhes.
Outro fator primordial para o sucesso do profissional de gestão é estar a todo o momento atento as oportunidades, ele sempre deve estar pronto para responder a seguinte pergunta: “O que está acontecendo agora que poderá me ajudar a criar um futuro promissor?”.
Portanto, gerir uma organização requer inteligência, conciência, antever situações futuras, entender cada fracasso como um sintoma de falha de estratégia e um desafio às hipóteses levantadas, em contrapartida, aceitar cada sucesso como consequência de um trabalho árduo e em equipe voltado para a consecução dos objetivos traçados.





Referências

CASALS, Pedro Henrique. As novas competências do gestor do século XXI. Disponível em: http://www.profjayrfigueiredo.com.br/GON_AC_22.pdf. Acesso em 30 março de 2012.

ROCHA, Gustavo. 10 Maneiras de ser um bom Gestor. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/10-maneiras-de-ser-um-bom-gestor/29974/. Acesso em: 02 Abril 2012.

NOVA, Elias. O problema é ser gestor ou chefe nas empresas. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-problema-e-ser-gestor-ou-chefe-nas-empresas/20574/.


Fonte: Vivian Borim








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